Zasada działania systemu Kanban

System dostaw części i materiałów Kanban jest narzędziem wspierającym produkcję opartą na zasadach „ lean „ tzn. odchudzonych. Jest to system informacyjny o zasadach dostarczania części i materiałów od wytwórców nazywanych tu dostawcą do finalnych użytkowników zwanych klientem. Podstawą systemu Kanban jest karta, która określa potrzebę wykonania i dostarczenia części lub materiału od dostawcy do klienta. Poniżej przedstawiamy przykładowy opis działania systemu Kanban w postaci procedury.

Zasady działania systemu Kanban:

Użytkownicy systemu Kanban

• Wprowadza się następujące określenia, które będą obowiązywały w procedurze działania systemu Kanban
  • wydział produkujący dany detal objęty systemem Kanban nazywany jest dostawcą
  • wydział, który jest finalnym użytkownikiem danego detalu nazywany jest klientem
• Detale dostarczane w systemie Kanban są własnością dostawcy.  
• Detale w systemie Kanban przechodzą na własność klienta w czasie ich używania  oraz powrotu karty Kanban na tablicę  główną dostawcy. Fakt ten wymaga odnotowania powrotu karty, na odpowiednim formularzu. Odnotowanie musi być zgodne co do detalu jak i numeru karty, która jest zwracana. 

Powierzchnia odkładcza

• Każdy z wydziałów produkcyjnych posiada odpowiednio oznaczone miejsca odkładcze, na których składowane są kontenery z detalami, które występują w systemie Kanban.  
• Podłoga w miejscach odkładczych oznaczona jest na kolor niebieski. Linie oddzielające poszczególne kontenery są koloru żółtego. 
• Na powierzchni odkładczej każdego z wydziałów mogą się znajdywać tylko kontenery z detalami systemu Kanban. Niedopuszczalne jest tam składowanie innych rzeczy nie objętych systemem Kanban. 
• Dla każdego z detali, objętych systemem Kanban na powierzchni odkładczej winny się znajdować opisy w celu szybkiej jego identyfikacji. Opisy mogą znajdować się na podłodze lub być umieszczone powyżej detalu. Niedopuszczalne jest składowanie detali systemu Kanban na powierzchniach oznaczonych dla innych detali. 
• Kontener składowany na powierzchni odkładczej musi mieć kolor zgodny z przyjętym układem wizualnym dla całego zakładu. Na kontenerze winna znajdować się specjalna koperta do której wkładana jest karta Kanban. Koperta ta powinna być na trwałe przymocowana do kontenera. Na kopercie musi być opis wskazujący, gdzie należy zwrócić pusty kontener. W kopercie oprócz karty Kanban nie mogą znajdować się żadne inne opisy. 
• Za właściwy opis umieszczony na kontenerze, a także za kopertę do umieszczania kart odpowiada wydział, który jest jego właścicielem 

Tablica główna systemu Kanban

• Każdy z wydziałów posiada odpowiednio oznaczoną  tablicę kart Kanban.  
• Na tablicy winny znaleźć się dla każdego detalu następujące elementy: opis detalu, opisy poziomów „ można produkować „ i „ rozpocznij produkcję „, legenda z informacją o maksymalnym poziomie detalu w całym systemie, wykres z tygodniowymi stanami poziomów detali w systemie Kanban. 
• Za kompletność wszystkich informacji znajdujących się na tablicy głównej odpowiada kierownik właściwego wydziału. Wszelkie braki muszą być zgłaszane do Specjalisty ds Systemu Kanban.

Tablica zwrotu kart Kanban

• Każdy z wydziałów, który pobiera detale jako klient od swego dostawcy posiada tablicęzwrotu kart Kanban   
• Tablica ta służy do umieszczania kart Kanban z kontenerów, które zostały opróżnione. 
• Tablica ta winna być odpowiednio oznakowana. Nad tablicą winna być informacja o częstotliwości zwrotu kart Kanban od klienta do dostawcy 
• Zwroty kart Kanban winny odbywać się przynajmniej raz w ciągu zmiany ( 8 godzin ). Inna częstotliwość zwrotu kart Kanban jest dopuszczalna i może być spowodowana charakterystyką detalu lub wydziału dostawcy. Za umieszczenie informacji o częstotliwości zwrotów kart Kanban odpowiedzialny jest kierownik wydziału klienta. 
• Zwrotu kart Kanban dokonuje osoba wskazana przez kierownika wydziału, który jest klientem i tylko ona jest upoważniona do tego. 
• Kierownicy wszystkich wydziałów winni zgłosić do Specjalisty ds Systemu Kanban osoby wyznaczone do dokonywania zwrotu kart Kanban na wydziały dostawców. 
• Osoby te także są odpowiedzialne za oznaczanie na odpowiednim arkuszu, który z detali oraz jaki numer karty zostały zużyte przez wydział klienta. Takie oznaczanie służy rejestracji ruchu detali pomiędzy wydziałem dostawcy i odbiorcy. Arkusz ten jest podstawą dla sekcji księgowości do rozliczania wydziałów pod kątem zużycia detali.
• W okresach co dwa tygodnie osoba odpowiedzialna za zwrot kart Kanban na wydział dostawców musi sprawdzać czy wszystkie karty są w obiegu. W przypadku zaginięcia karty, fakt ten należy niezwłocznie zgłosić Specjaliście ds Systemu Kanban. 
• Specjalista ds Systemu Kanban jest zobowiązany uzupełnić brakującą kartę Kanban w przeciągu 2 dni od dnia zgłoszenia przez odpowiedni wydział klienta.

Karta Kanban

• Karta systemu Kanban jest instrukcją, która mówi czy należy produkować i dostarczać detale do klienta czy też nie. Jeżeli nie ma wolnej karty nie należy rozpoczynać produkcji, gdyż oznacza to generowanie ewidentnej straty dla zakładu.  
• Na karcie Kanban znajdują się następujące informacje:- strona przednia: opis detalu, ilość detali w jednym kontenerze, kod detalu, numer karty- strona tylna: opis detalu, opis kroków procesu technologicznego, identyfikacja miejsca zwrotu karty – jako wydziału dostawcy 
• Ilość kart oraz ilość elementów przypadająca na jedną kartę dla danego detalu jest określona przez Specjalistę ds Systemu Kanban. Tylko on jest uprawniony do dokonywania wszelkich zmian  co do ilości kart oraz ilości  elementów przypadających dla danego detalu. 
• Ogólna ilość dla poszczególnych detali musi być weryfikowana w okresach co 3 miesiące. Weryfikacja winna odbywać się na podstawie bieżących potrzeb zużycia materiałów oraz ich historycznego zapotrzebowania za miniony okres 3 miesięcy. Weryfikacja musi uzwględniać także strukturę i częstotliwość wpływu zamówień na dane detale. 
• Weryfikację dokonuje Specjalista ds Systemu Kanban wraz z poszczególnymi wydziałami. Po każdorazowej weryfikacji należy przygotować raport wskazujący wszelkie zmiany w stosunku co do systemu Kanban. 
• Wszelkie zmiany ( zarówno nowe wdrożenia, jak i aktualizacje obecnie funkcjonującego systemu ) muszą być wprowadzone w przeciągu 2 tygodni od momentu przygotowania raportu o zmianach. 

Obrót detali i kart Kanban na wydziałach produkcyjnych

• Detale są dostarczane od dostawców na wydziały klientów i są składowane na specjalnie do tego przygotownej powierzchni w ilości maksymalnie 2 kontenerów.  
• Kontenery są pobierane przez klientów w chwili gdy występuje potrzeba ich użycia. 
• Kiedy klient zakończy pobieranie detali z kontenera w zależności czy kontener jest pusty czy częściowo napełniony należy postąpić w następujący sposób:- kontener pusty: kontener należy przetransportować na specjalnie do tego przygotowane   miejsce odkładcze dla pustych kontenerów, natomiast kartę należy umieścić w tablicy 

Zwrot Kart Kanban

• kontener częściowo wypełniony. Taki kontener wraz z kartą Kanban należy przetransportować na powierzchnię odkładczą klienta z której został on uprzednio pobrany.
• Dostawca realizuje zamówienia, które otrzymuje od klienta za pośrednictwemzwracanych kart Kanban.   
• Dostawca po wyjęciu karty z Tablicy Głównej umieszcza ją w pustym kontenerze i rozpoczyna proces zgodnie z instrukcją podaną na tylnej stronie karty Kanban. 
• Dostawca po napełnieniu konteneru w ilości podanej na karcie Kanban odkłada go na powierzchnię odkładczą 
• Niedopuszczalne jest produkowanie przez dostawcę ilości większej niż ta, która wynika z ilości zwróconych kart Kanban. 
• Dostawca jest zobowiązany do podejmowania decyzji, kiedy należy rozpocząć uzupełnianie kontenerów na podstawie zwracanych kart Kanban. Podstawową zasadą, którą się kieruje jest ciągła dostępność elementów dla klienta oraz optymalizacja zapasów. 

Ustala się następujące zasady odnawiania poziomów detali w systemie Kanban:  

• jeżeli karty Kanban znajdują się poniżej poziomu Można Produkować, decyzja o odnawianiu jest  podejmowana na podstawie bieżącego obłożenia maszyn oraz gniazd obróbczych. Stan taki wskazuje, że w przypadku wystąpienia potrzeby użycia danego detalu jest on dostępny dla klienta
• jeżeli karty Kanban znajdują się pomiędzy poziomami Można Produkować oraz Rozpocznij Produkcję, decyzja o produkcji danego detalu winna zostać podjęta niezwłocznie. Stan taki wskazuje, że w przypadku pojawienia się potrzeby użycia danego detalu przez klienta mogą nastąpić problemy związane z jego odnowieniem w systemie przez dostawcę
• jeżeli Karty Kanban znajdują się powyżej poziomu Rozpocznij Produkcję, dany detal należy natychmiast wyprodukować i dostarczyć na powierzchnię odkładczą.Stan taki wskazuje, że w przypadku pojawienia się potrzeby użycia danego detaluwystąpi jego brak dla klienta.

W celu dokładnej ewidencji ruchu detali pomiędzy dostawcą i klientem wprowadza się następujące zasady:

• Produkcja wszystkich detali w systemie Kanban objęta jest ewidencją wykonania.Ewidencję tą prowadzi wydział dostawcy.   
• Wszystkie detale, które są przemieszczane pomiędzy powierzchnią odkładczą na wydziale dostawcy, a powierzchnią odkładaczą dostawcy na wydziale klienta muszą być zgodne co do ilości przypadających na jedną kartę i jeden kontener. 
• Niedopuszczalne jest przemieszczanie kontenerów częściowo wypełnionych.
• Kontener, z którego rozpocznie się pobranie detali przez klienta musi być zarejestrowany na odpowiednim arkuszu i z chwilą tą przechodzi on na własność wydziału klienta.W tym celu kierownik każdego z wydziałów będących klientem wyznaczy osoby odpowiedzialne za rejestrowanie pobrania kontenera. 
• W momencie cie całkowitego lub częściowego opróżnienia kontenera należy postępować zgodnie z punktem VI.3. 
• Wszystkie karty powracające od klienta na wydział dostawcy muszą być rejestrowane wg. zasad opisanych  w punkcie IV. 
• Na koniec każdego miesiąca wydział dostawcy zobowiązany jest sporządzenia zestawienia detali znajdujących się na jego powierzchniach odkładczych. Zestawienie to winno obejmować detale z kontenerów pełnych jak i również z kontenerów z których już rozpoczeto pobieranie detali, a które zostały oznakowane żółtą kartką.Każdy z kierowników na wydziałach klienta zobowiązany jest wyznaczyć osoby odpowiedzialne za sporządzanie tych zestawień na koniec każdego miesiąca.

Wdrażanie zasad 5S w przedsiębiorstwie

PLAN PROMOCJI 5S I OCENA OBECNEJ SYTUACJI

Przed uruchomieniem systemu 5S w twoim miejscu pracy musisz przejść przez dwa niezwykle ważne etapy wstępne:etap 1, który umożliwia przygotowanie twojego zakładu do systemu 5S i etap 2, który pozwala ocenić aktualny stan tego miejsca. Jednakże przed rozpoczęciem jakiejkolwiek pracy nad systemem 5S, trzeba spełnić jeden poważny warunek: należy stworzyć atmosferę wolną od poczucia winy. Oznacza to, że program 5S ma zostać potraktowany jako narzędzie pomocne w lepszej organizacji miejsca praca. Pracownicy muszą poczuć, że dyscyplina przy jego wdrażaniu zaowocuje poprawą warunków pracy. W tym programie nie szukamy winnych, ale rozwiązujemy problemy, gdyż lepsza organizacja powoduje lepszą wizualizację oraz szybsze dotarcie do problemu.

Taka atmosfera pozwoli każdemu efektywnie wykorzystywać jego umiejętności. Kiedy pojawiają się problemy lub pomyłki nie powinno się obwiniać za nie poszczególnych pracowników, ale próbować znaleźć przyczyny tych pomyłek. Środowisko, w którym nikt nikogo nie oskarża motywuje do współpracy , a krytyka stwarza bariery. Ważne jest jasne udzielanie informacji i wsparcia przez bezpośrednich zwierzchników. Jeżeli pracownik nie przyswoił sobie nowych standardów lub nie zrozumiał na czym one polegają , problem może tkwić w niewłaściwej instrukcji, a nie w braku jej zrozumienia przez pracownika.

Etap 1 przygotowanie twojego zakładu do systemu 5S.

Ten etap przedstawia początkową fazę przygotowań do wdrożenia systemu 5S w twoim zakładzie. Wiesz już, że zanim podejmiesz jakiekolwiek działania należy najpierw stworzyć środowisko, w którym nie funkcjonuje pojęcie winy. Działania, które następnie należy podjąć to:

• Ustalenie polityki wdrażania systemu 5S
• Ustalenie zadań na poziomie organizacji
• Wyłonienie grupy sterującej.
• Przeprowadzenie szkolenia na temat systemu
• Sporządzenie Map Organizacyjnych twojego zakładu, wyłonienie właścicieli poszczególnych obszarów i określenie miejsca, od którego zacznie się wdrażanie programu 5S
• Stworzenie odrębnego systemu wymiany informacji, w którym pracownicy mogliby dzielić się swoimi pomysłami
• Sporządzenie wersji wstępnej planu wdrożenia 5S i zatwierdzenie środków na ten celSzkolenie właścicieli obszarów
• Określenie i zatwierdzenie zakresu prac w ramach programu 5S
• Zorganizowanie zespołów pomocniczych

Etap 2 – ocena aktualnego stanu organizacji miejsca pracy.

Celem tej oceny jest stworzenie planu wdrożenia programu 5S dostosowanego  dospecyfiki obszaru. Jest to druga faza przygotowań. Po zakończeniu tego etapu będziesz gotów na dobre rozpocząć program 5S.

Etap 1 pozwolił ci spojrzeć na swój zakład całościowo. Przygotowałeś  pierwsze mapy całego zakładu, podzieliłeś go na obszary, zdecydowałeś o zakresie działań w ramach systemu 5S. Następnie wybrałeś punkt wyjścia dla działań związanych z 5S i przygotowałeś osobną mapę 5S dla tego obszaru.

Teraz pora na Etap 2, który polega na skoncentrowaniu się na poszczególnych obszarach. Czas poświęcony na te prace powinien zostać ujęty w Twoim planie Programu 5S.

Aby móc odpowiednio naświetlić problemy tych obszarów należy:

• Przygotować Formularze Audyt

Na początku skorzystaj z wzorcowych arkuszy, ale staraj się ostatecznie stworzyć swoje własne arkusze dla każdego obszaru.

• Zrobić zdjęcia przed zmianami. Dla ułatwienia porównań „przed i po”. Zaznacz  na mapach  miejsca, w których te zdjęcia zostały zrobione.

Przed rozpoczęciem Etapu 2 warto poświecić trochę czasu na analizę sposobów, dzięki którym obecnie rozwiązuje się problemy w twoim zakładzie. Wszystko co proponujemy na tym etapie jako” narzędzia” może zostać zastąpione przez szereg metod już wykorzystywanych w zakładzie, lub odwrotnie, można włączyć te metody do stworzonego w ramach 5S programu. Nie chcemy zastąpić obecnych metod, chcemy tylko znaleźć sposób na nadanie im właściwego znaczenia. Chodzi tutaj o to aby sprawdzić czy jakieś elementy   ( nie nazywane jeszcze programem 5S ) nie funkcjonują w danych miejscach pracy. Np. obowiązujące standardy Norm ISO, które określają sposób oznakowania miejsc magazynowania. Dla przykładu w ramach tych norm często używa się koloru czerwonego do znakowania tzw. „ izolatora braków „. Dlatego koloru czerwonego nie możesz w tym przypadku wykorzystać w programie 5S.

Etap 2 naświetla problemy lokalne w każdym z obszarów Twojego zakładu. Dzięki audytowi wstępnemu i zdjęciom „ przed „ będziesz mógł zaplanować tempo wdrażania zasad 5S oraz określić, który z jego 5 elementów będzie miał najważniejsze znaczenie na danym stanowisku.

Rezultat audytu wraz ze zdjęciami „ przed „ winien zostać wywieszony na tablicy przedstawiającej historię wdrażania 5S ( jeżeli takiej tablicy nie ma zaplanuj jej zakup w budżecie na wdrażanie 5S w Twoim przedsiębiorstwie ). Ta tablica służyć może wtedy jako wizualny przewodnik 5S ukazujący rozwój postępów w zakładzie.

PIERWSZE S - SORTUJ

Podstawowym celem następnego etapu wdrażania zasad 5S w przedsiębiorstwie jest pozbycie się rzeczy niepotrzebnych. Pamiętaj, słowo „pozbycie” się nie oznacza jednoznacznie wyrzucenie. Pozbycie w tym przypadku oznacza usunięcie z obszaru na którym wdrażane są zasady 5S. Zdecyduj co jest potrzebne i należy zatrzymać oraz co jest zbędne i powinno zostać usunięte z tego obszaru, ale co może być jeszcze wykorzystane w innym obszarze przedsiębiorstwa oraz co jest zupełnie niepotrzebne i może być wyrzucone. Podstawową techniką służącą usuwaniu rzeczy niepotrzebnych jest oznakowanie rzeczy zbędnych czerwoną naklejką.

Wdrażając pierwsze S często trudno jest odróżnić w miejscu pracy rzeczy potrzebne od niepotrzebnych i przestarzałych. Dlatego istotne jest zawarcie podstawowych informacji już na etapie ustalania polityki wdrażania zasad 5S, które rzeczy, elementy, materiały, itp. uważany za rzeczy zbędne na danym stanowisku pracy. Np. w opublikowanej polityce wdrażania zasad 5S można zawrzeć stwierdzenia, że w miejscu pracy nie może znajdować się więcej materiałów produkcyjnych niż na 4 następne godziny, itp.

W celu sprawnego przeprowadzenia akcji sortowania należy wyznaczyć magazyn tzw. „ tymczasowego składowania „ gdzie wszystkie zidentyfikowane rzeczy jako niepotrzebne po uprzednim ich wpisaniu w formularzu czerwonej kartki zostaną przeniesione. W ciągu 3 dni będzie należało podjąć decyzję co z tymi rzeczami zrobić.Bardzo skuteczną metodą przy podejmowaniu decyzji co zrobić z rzeczami zidentyfikowanymi jako niepotrzebne jest przeprowadzanie tzw. aukcji, tzn. po zakończeniu akcji sortowania w „ magazynie tymczasowego składowania „ zbierają się przedstawiciele innych działów, którzy na zasadzie udowodnionych potrzeb mogą przejąć rzeczy lub materiały na swoją własność. Oczywiście należy pamiętać, że nie jest to przenoszenie rzeczy z jednego miejsca na drugie, gdyż łamie to całą istotę 5S.

Po zakończeniu tego etapu może się okazać, że jest tam więcej miejsca. Na tym etapie często okazywało się, że niektóre zakłady wcale nie muszą powiększać powierzchni hal ani przenosić się do nowych budynków, gdyż mają wystarczającą ilość powierzchni w miejscu obecnym. Inną korzyścią związaną z oznakowaniem czerwoną naklejką jest możliwość obniżenia liczby elementów biorących udział w produkcji często nawet o połowę.

Zanim przystąpisz do oznakowania, należy zrobić wstępne porządki, aby móc łatwo przesuwać rzeczy z miejsca na miejsce bez jednoczesnego roznoszenia brudu. Nie muszą to być gruntowne porządki – na nie przyjdzie czas podczas Trzeciego S – lecz jedynie powierzchowne zabiegi, które ułatwią proces oznakowania.

Ten etap pokazuje, że system oznakowania rzeczy zbędnych czerwoną naklejką jest dynamiczną i wizualną metodą rozróżniania rzeczy potrzebnych od bezużytecznych i że przed przystąpieniem do pracy należy przeprowadzić wstępne porządki.

Jeżeli masz system pracy wielozmianowy korzystnie by było, żeby akcję sortowania 5S przeprowadzała nie jedna zmiana, tylko żeby byli przedstawiciele wszystkich zmian.

Podsumowując system oznakowania to następujące czynności:

• Określenie kryteriów użyteczności przedmiotów
• Przekazanie informacji o przyjętych kryteriach wszystkim zainteresowanym
• Przygotowanie czerwonych naklejek
• Uzupełnianie rejestru przedmiotów objętych oznakowaniem
• Wyznaczenie tymczasowego miejsca na czerwone naklejki
• Wypełnienie naklejek i umieszczenie ich na zbędnych przedmiotach
• Usunięcie tych przedmiotów i przeniesienie ich do miejsca, gdzie będą przechowywane w tzw. „ magazynie tymczasowego składowania „
• Zorganizowanie aukcji „Czerwona Naklejka”
• Powtarzanie czynności oznakowania regularnie     

DRUGIE S - UTRZYMANIE CZYSTOŚCI

Celem tego etapu we wdrażaniu zasad 5S jest wykorzystanie utrzymania czystości dla identyfikacji nieprawidłowości i obszarów, w których należy wprowadzić udoskonalenia.

Uporządkowanie stanowiska pracy oraz obserwacja, pozwalają zauważyć wszelkie nieprawidłowości i miejsca, nad którymi nie posiadamy jeszcze kontroli.

Mamy już za sobą pierwsze z 5S i Twoje stanowisko pracy wygląda znacznie lepiej. drugie S umożliwi nie tylko gruntowne uporządkowanie tego miejsca, ale służyć będzie również jako stała technika sprawdzania stanu rzeczy. Teraz kiedy jest już czysto i wszystko jest uporządkowane, te gruntowne porządki są dużo łatwiejsze. Dzięki tego typu porządkom poprawia się również bezpieczeństwo na twoim stanowisku pracy; idealny porządek ogranicza prawdopodobieństwo wypadku.

Istotną cechą tego elementu wdrażania zasad 5S nie jest czyszczenie ale zapewnienie, że potrafimy ograniczać lub wręcz eliminować źródła zanieczyszczeń.

Utrzymanie Czystości niesie ze sobą dwie podstawowe korzyści. Po pierwsze pozwala uporządkować stanowisko pracy i na pierwszy rzut oka zauważyć przedmioty nie na swoim miejscu. Po drugie, i co bardzo ważne, technika ta funkcjonuje jako codzienna  inspekcja, która wynosi na światło dzienne każdą nieprawidłowość i każdy stan, z którego mogłyby wyniknąć niepożądane konsekwencje. Niejako jest to wstęp do wdrożenia systemu tzw. Samodzielnych Przeglądów, które są istotnym elementem na drodze do utrzymania niezawodności maszyn i urządzeń.

Strategia utrzymania czystości powinna się składać z następujących kroków:

• Stworzenie zespołu odpowiedzialnego za dany obszar
• Ustalenie zakresu działań
• Wyszczególnienie przedmiotów, które maja być wyczyszczone lub utrzymywane w czystości
• Wprowadzenie standardów czystości, czyli opisów lub wizualnych instrukcji mówiących na czym ma polegać utrzymania czystości w danym obszarze.
• Wyłonienie osoby/ ( osób ) odpowiedzialnej/( odpowiedzialnych ) za te prace
• Przygotowanie wszystkiego, co będzie potrzebne do prac porządkowych włącznie z ułatwieniem dostępu do miejsc czyszczonych ( co częstokroć wiąże się z pewnymi zmianami w organizacji stanowiska pracy, a które to zmiany należy uwzględnić przy projektowaniu wdrażania trzeciego S, np. lokalizację magazynów, pół odkładczych, itp. )
• Rozpoczęcie programu utrzymania czystości

TRZECIE  S - USTAL MIEJSCE I ILOŚCI

Celem tego etapu we wdrażaniu zasad 5S jest wyznaczenie określonego miejsca na określone przedmioty w określonej ilości tam, gdzie to konieczne oraz odpowiednie oznakowanie tych miejsc. Tak więc ten etap składa się z 3 elementów:

• Znajdź miejsce dla danej rzeczy, części lub materiału
• Odpowiednio oznacz to miejsce
• Ustal limity dla danej rzeczy, części lub materiału

Masz już za sobą Pierwsze S i Drugie S – przedmioty w Twoim miejscu pracy zostały już posortowane i teraz można to miejsce uporządkować. Stanowisko pracy jest utrzymywane w czystości. Ten etap systemu 5S pozwoli ci znaleźć lokalizację dla tych rzeczy, które uznałeś za potrzebne, ich miejsce przez przypisanie im „adresu” – miejsca przeznaczenia dla każdego przedmiotu od twojego ulubionego pióra do kserokopiarki. Dzięki temu każdy, kto wejdzie do miejsca, w którym pracujesz będzie mógł z łatwością odnaleźć wszystko czego potrzebuje. Tutaj znów narzuca się analogia do supermarketu i zabałaganionej komórki. Po zakończeniu tego etapu Twoje miejsce pracy będzie uporządkowane: będą tam tylko rzeczy potrzebne i będziesz mógł je znaleźć od razu, bez straty czasu na szukanie.

Istnieje kilka sposobów dzięki którym możemy ustalić miejsca i ilości dla rzecz, części i materiałów w zakładzie. Najważniejszym z nich jest oznaczenie lokalizacji przy pomocy wywieszek (mapek, szyldów, etykietek). Przykłady tzw. wizualnego zarządzania znajdziesz w naszej prezentacji. Najpierw jednak koniecznym jest podzielenie przestrzeni zakładu poprzez wymalowanie jej na odpowiednie kolory oraz wyznaczenie funkcji danego miejsca i odpowiednie jego opisanie.

Malowanie powierzchni zakładu w ustalonej kolorystyce, oddzieli od siebie poszczególne obszary, a linie je uzupełniające funkcjonować będą również jako linie bezpieczeństwa. Przyjęta kolorystyka może określać barwy takich elementów jak: 

• Posadzki
• Linie na posadzkach
• Linie oddzielające obszary
• Linie oznaczające wejścia i wyjścia
• Linie oznaczające miejsce, w którym otwierają się drzwi
• Czarno-żółte linie oznaczające teren niebezpieczny
• Linie wyznaczające miejsce przechowywania narzędzi

Ważne!!  Pamiętaj aby o systemie wizualnego zarządzania zdecydować już na etapie ustalania polityki wdrażania zasad 5S w ramach Komitetu Sterującego.

Inną metoda wyznaczania miejsca i ilości jest sporządzenie mapek, które pozwolą zlokalizować każdą maszynę czy powierzchnię magazynową. W odniesieniu do tej metody istotne jest również:

• wyznaczanie wielkości magazynów narzędzi i ilości przedmiotów, które mogą się w nich znaleźć
• różnice pomiędzy otwartym i zamkniętym systemem przechowywania narzędzi i materiałów
• zabiegi ułatwiające utrzymywanie narzędzi na swoim miejscu. Np. tzw. „ tablica cieni „. Kontrola odłożenia danej części na cień polega na każdorazowym przekazywaniu zmian produkcyjnych przy całkowicie zapełnionej tablicy cieni przez narzędzia.

Ważnym narzędziem w wyznaczaniu miejsca i ilości jest wyposażenie obszarów w odpowiednie tablice informacyjne – wywieszki, co sprawia, że cały proces organizacyjny staje się przejrzysty.

CZWARTE S - STANDARYZACJA

Celem tego etapu we wdrażaniu zasad 5S jest konsolidacja pierwszych trzech S poprzez ustalenie modelowych standardów i procedur obowiązujących na danym stanowisku pracy. Jest to także określenie co kryje się pod pojęciem najlepszych praktyk zawodowych i znalezienie sposobu na wprowadzenie ich w życie.

Środowisko ,w którym będziesz teraz pracował różni się diametralnie od tego, w którym pracowałeś przed rozpoczęciem wdrażania systemu 5S. Twoje stanowisko pracy jest czyste, uporządkowane i wszystko jest na swoim miejscu. To krok, w którym zaczyna zwracać się praca włożona w początkową fazę systemu 5S – tym samym możesz już standaryzować wszystkie operacje wykonywane na twoim stanowisku i wybrać najlepszą z technik, dzięki czemu każdy kto pojawi się na tym stanowisku z zewnątrz będzie w stanie wykonać wszystkie operacje dokładnie w sposób, w jaki sam je teraz wykonujesz. Krok ten to również zachęta do twórczego myślenia.

Standaryzacja to tworzenie metod kontroli wizualnej , to miejsce, w którym dzięki odpowiedniemu zarządzaniu ustalamy modelowe standardy i procedury odnośnie sposobów znakowania, używania kolorów, kodów i linii.

Jednym z ważniejszym narzędzi metody standaryzacji jest Standardowa Instrukcja Operacyjna, która ogranicza zróżnicowanie i zwiększa przewidywalność. Z reguły jest to wizualny zapis w postaci zdjęcia, które mówi jak dane miejsce pracy winno być utrzymane w zakresie organizacji, poprawy efektywności oraz utrzymania czystości.

W efekcie stanowiska pracy w Twoim zakładzie ulegną ostatecznej standaryzacji, która ułatwia zauważenie wszelkich odstępstw od wyznaczonych wzorców.

Odradzamy tworzenia standardów opisowych, gdyż są mało skuteczne i w bardzo ograniczony sposób wpływają na dyscyplinę wdrażania i utrzymania ustalonych standardów

PIĄTE S – UTRZYMANIE I PODNOSZENIE STANDARDÓW

Celem tego etapu we wdrażaniu zasad 5S jest utrzymanie i podnoszenie poziomu udoskonaleń poprzez efektywne wykorzystanie cyklicznego planu sprawdzania czy ustalone standardy stanowiskowe są przestrzegane oraz czy są one adekwatne do obecnych potrzeb. Czuwaj nad obecnymi zmianami i przygotuj grunt na noweudoskonalenia

Naszym nadrzędnym zadaniem jest stworzenie bezpiecznych warunków wytwarzania produktów, ograniczenie jego kosztów i czasochłonności. Powinniśmy starać się stworzyć miejsce pracy, które moglibyśmy z dumą pokazać naszym klientom.

Zauważ, że Piąte S różni się od innych S. Jest procesem ciągłym, wysiłkiem wspierającym załogę poprzez szkolenia, praktykę i zaangażowanie. W przypadku Piątego S najważniejsze jest zaangażowanie Kierowników. To właśnie oni muszą poświęcić czas i środki konieczne , aby załoga mogła w pełni zaakceptować zasady 5S

Jest to można powiedzieć ostatni z elementów wdrażania zasad 5S, ale z praktyki można śmiało stwierdzić że najważniejszy jako sposób na utrzymanie wszystkich dotychczas osiągniętych udoskonaleń za pomocą działań propagujących system 5S. Tablica informacyjna systemu 5S jest bardzo ważnym źródłem informacji dotyczących działań zmierzających ku udoskonaleniom i świadczącym o ich rezultatach.

Istotna techniką utrzymywania udoskonaleń na tym samym poziomie jest systematyczny audyt stanowisk pracy. Pamiętaj aby w systemie oceny audytowej stworzyć pytania, które korespondują z ustalonymi standardami stanowiskowymi. Wyznacz w pierwszym etapie na audytorów członków Zespołu Sterującego, aby przynajmniej raz w tygodniu w sposób niezapowiedziany na bazie formularza oceny audytowej, oceniali stopień utrzymania standardów organizacyjnych dla danych stanowisk.

Wyniki tego audytu prezentuj na tablicy informacyjnej 5S. Wszelkie odstępstwa od założonego poziomu wyjaśniaj od razu z zespołem czyli użytkownikami.

Wskaźnik OEE

OEE – Overall Equipment Effectiveness– tłumaczone jako całkowita efektywność sprzętu jest podstawowym wskaźnikiem używanym do analizy i oceny wykorzystania sprzętu technicznego w procesach wytwórczych. Aby powstał dany produkt należy go wytworzyć, czyli nadać mu wartość. Aby suma naszych  działań tworzących produkt rzeczywiście dodawała mu wartość, sprzęt techniczny musi być wykorzystywany tak aby przynosił jak najmniejszą ilość strat ( strat rozumianych tutaj jako awarie, mikro-postoje, spadki prędkości, przezbrojenia ). Standardowy sposób oceny pracy maszyn wydaje się być mało skuteczny, gdyż wskazuje on tylko ilość części czy materiałów, które maszyna w danym czasie wyprodukowała. I tutaj mamy często zawężony obraz maszyny, w którym niewiele możemy powiedzieć na temat zdarzeń, które spowodowały mniejszą wydajność od tej, którą  założyliśmy.

Wskaźnik całkowitej efektywności sprzętu zawiera w sobie więcej niż tylko ilość produktów wykonanych na jednostkę czasu. Gdy dokonujemy pomiaru OEE wydajność stanowi jeden z czynników; jako porównanie aktualnej produkcji do produkcji jaka powinna być wykonana w danym czasie (wynikającej z założonej technologii lub danych, które dostarcza producent urządzenia). Dodatkowo oprócz wydajności OEE zawiera dwa elementy, a mianowicie: dostępność, czyli porównanie pomiędzy potencjalnym czasem operacyjnym maszyny/urządzenia a czasem rzeczywistej pracy maszyny oraz OEE mówi o jakości, przez porównanie pomiędzy ilością wszystkich wytworzonych produktów a ilością produktów, które spełniają wymagania klienta.

Mnożąc wydajność przez dostępność oraz przez jakość, otrzymujemy całkowitą efektywność sprzętu, która jest wyrażeniem procentowym. OEE daje nam całkowity obraz stanu faktycznego maszyn i urządzeń. OEE pokazuje nam jak szybko wykonywaliśmy dobre produkty w czasie, kiedy urządzenie było sprawne technicznie. Jest to niezwykle ważne jeśli weźmiemy pod uwagę, że wiele czynników ma wpływ na to jak pracuje nasz sprzęt.

Współczynnik OEE wskazuje kompletny obraz wykorzystania maszyny tzn. jak szybko może produkować elementy, co stoi na przeszkodzie w ich produkcji oraz jaka jest jakość produkowanych elementów Współczynnik OEE monitoruje miarę efektywności maszyn i urządzeń, nie jest on natomiast narzędziem pomiaru wydajności operatorów

Celem OEE jest poprawa wykorzystania maszyn. Jest on wskaźnikiem, mówiącym co należy usprawnić w procesie. Promuje on “ otwartość informacji “ o zdarzeniach. Proces pomiaru oraz wykorzystania współczynnika OEE powinien angażować pracowników, którzy bezpośrednio pracują na maszynie, gdyż jako operatorzy znają oni maszynę  najlepiej i w ich interesie jest usprawnienie jej działania. Współczynnik OEE nie stanie się narzędziem usprawnień, jeżeli nie będzie on odpowiednio promowany i wizualizowany  w miejscach w przedsiębiorstwie, których dotyczy.

Informacje dotyczące OEE są niezwykle istotne na drodze ograniczenia strat związanych z urządzeniami. Operatorzy, którzy pracują na danych maszynach muszą być poinformowani czym OEE jest, jak się go oblicza, co ma na niego wpływ, no i w końcu sami zbierać potrzebne informacje do jego obliczenia. Przedstawianie informacji związanych z OEE w formie wykresów w miejscu pracy jest kluczowe dla usprawniania przyszłych rezultatów.

Jak oblicza się współczynnik OEE

Aby móc lepiej zrozumieć sens i istotę współczynnika OEE najpierw musimy uświadomić sobie jakiego rodzaju zdarzenia ( nazywane stratami ) mogą występować w procesach technicznych związanych z urządzeniami i maszynami.

Wyróżnia się 3 grupy zdarzeń, a mianowicie:

• Straty związane ze czasem  - awarie - przezbrojenia ( przestawienia na inny typ produkcji ) oraz regulacje 
• Straty związane ze straconą wydajnością  - mikro-postoje - spadki prędkości 
• Straty związane z produkcją braków  - przeróbki - wadliwe elementy - straty związane z rozruchem po wyłączeniu lub przezbrojeniu maszyny.

Obliczanie współczynnika dostępności

Jeżeli chcemy obliczyć ile czasu zabrały nam wszystkie zdarzenia, które uniemożliwiły prawidłowe działanie sprzętu musimy od teoretycznego czasu produkcji ( zazwyczaj jest to 480 minut jako czas pełnej zmiany ) odjąć czas poświęcony na awarie, przezbrojenia oraz ustawienia po przezbrojeniu. Innymi słowy od czasu teoretycznego musimy odjąć wszystkie planowane postoje ( np. przerwy śniadaniowe, technologiczne, itp. ) oraz postoje nieplanowane

Żeby można było to ująć procentowo stosuje się wzór:

Dostępność (%) = Czas kiedy maszyna pracowała*100 / Czas operacyjny netto = (Czas teoretyczny - przerwy planowane - przerwy nieplanowane) * 100 / Czas teoretyczny - przerwy planowane

Aby praktycznie wytłumaczyć obliczanie OEE posłużymy się przykładem. Mamy linię pracującą przez 8 godzin na zmianę. Została zaprojektowana do produkcji 10000 produktów/godz. Czyli teoretycznie za 8 godzin pracy może wyprodukować 80000 produktów

Podczas jednej zmiany ( 8 godzin ) miały miejsce następujące zdarzenia: wystąpiła awaria trwająca 20 minut, naprawianie awarii zajęło 10 minut oraz było 1 przezbrojenie trwające 30 minut. Jeżeli chodzi o czas operacyjny netto linia pracowała w ruchu ciągłym z jedną zaplanowaną przerwą na samodzielne przeglądy i inspekcje 5S. Przerwa zajęła ta 10 minut.

Wracając do naszego powyżej umieszczonego wzoru na obliczanie współczynnika dostępności mamy: Czas wszystkich przerw nieplanowanych wynosi 60 minut. Czas przerwy zaplanowanej wynosi 10 minut. Czas teoretyczny dla 1 zmiany 8-godzinnej wynosił 480 minut. Czyli podstawiając do wzoru: czas kiedy linia pracowała wynosił 480 minut – 60 minut – 10 minut czyli 410 minut. Natomiast czas operacyjny netto wynosił 480 minut – 10 minut czyli 470 minut. Czy po podstawieniu do wzoru dostępność linii w tym przypadku wynosi 410 minut podzielone przez 470 minut razy 100 czyli 87.2 %. To jest nasz współczynnik dostępności.

Obliczenie współczynnika wydajności – jeżeli chcemy obliczyć rzeczywistą wydajność, na której poziom mają wpływ tzw. mikro-postoje i spadki prędkości, musimy znać techniczne możliwości danego sprzętu, tzn. jaką ilość produktów jest on w stanie wykonać maksymalnie ( oczywiście przy zachowaniu wszelkich norm technologicznych, wskazań producenta lub praktycznych doświadczeń z przeszłości ). Znając tę wydajność musimy ją odnieść do czasu dostępnego czyli do czasu kiedy linia pracowała, ponieważ tylko wtedy była ona w stanie produkować produkty. Jest to niesłychanie ważne aby przy kalkulacjach kierować się nie czasem teoretycznym, ale rzeczywistym dostępnym. W przeciwnym razie uzyskujemy nieprawdziwe wyniki, znacznie obniżające wydajność.

Żeby można było to ująć procentowo stosuje się wzór:

Wydajność (%) = Obecna rzeczywista wydajność * 100 / Docelowa wydajność maksymalna

Wracając do naszego przykładu obliczyliśmy poprzednio, że czas dostępny, tzn. czas kiedy linia pracowała wynosił 410 minut. Teoretycznie wiemy, że linia jest w stanie wyprodukować 10000 produktów na 60 minut, czyli może produkować z wydajnością 167 produktów na minutę. Jeżeli wiemy, że linia pracowała ( bez problemów ) 410 minut to mnożąc zdolność na minutę razy ilość minut mamy, że docelowa wydajność dla tej zmiany wynosiła teoretycznie: 167 produktów/minutę razy 410 minut czyli 68470 produktów. Przyjmijmy dla celów naszego przykładu, że w ciągu jednej zmiany wyprodukowano 57000 produktów czyli wydajność według powyższego wzoru będzie wynosiła: obecna rzeczywista wydajność czyli 57000 produktów podzielone przez docelowa wydajność maksymalna ( liczoną w dostępnym czasie )  czyli 68470 oraz pomnożone przez 100 daje nam wynik 83,2%. To jest nasz współczynnik wydajności

Obliczenie współczynnika jakości – aby móc obliczyć współczynnik jakości należy znać liczbę dobrych produktów oraz liczbę wadliwych.

Żeby można było to ująć procentowo stosuje się wzór:

Jakość (%) = Ilość dobrych produktów * 100 / Ilość wszystkich wyprodukowanych produktów

Wracając do naszego przykładu obliczyliśmy poprzednio, że czas dostępny, tzn. czas kiedy linia  pracowała wynosił 410 minut. W tym czasie linia wyprodukowała 57000 wszystkich produktów. Przyjmijmy dla celów naszego przykładu, że wadliwych produktów było 2000. Czyli jakość według powyższego wzoru wynosiła: ilość dobrych produktów ( 57000-2000 ) 55000 podzielone przez liczbę wszystkich produktów czyli 57000 oraz pomnożona przez 100, co daje nam wynik: 96,4%. To jest nasz współczynnik jakości.

Mając obliczone współczynniki dostępności, wydajności oraz jakości możemy obliczyć OEE jako ich iloczyn. Czyli dla naszego przykładu współczynnik OEE będzie wynosił 87,2 * 83,2 8 * 96,4 co daje wynik: 69,9. To jest nasz współczynnik efektywnego wykorzystania sprzętu OEE.